En este artículo, trataremos de exponer los principales costes que se deben afrontar para dar de alta a un nuevo franquiciado, el consumo de tiempo que ocasiona dar apoyo continuo a todos ellos y los recursos necesarios para mantener una estructura adecuada al crecimiento de la red.
¿Debería cobrar un royalty por las visitas que realizo a mis franquiciados?, ¿el Canon de entrada cubre los costes de apertura de mis nuevas incorporaciones?... La respuesta a todas estas preguntas permitiría a un franquiciador tener un conocimiento más acertado de si las cantidades que ingresa en concepto de estos gastos compensan los costes que realmente tiene, sobre todo al dar de alta a un nuevo franquiciado y por los servicios que le presta durante la relación de franquicia. En este sentido, en este artículo trataremos de exponer los principales costes que se deben afrontar para dar de alta a un nuevo franquiciado, el consumo de tiempo que ocasiona dar apoyo continuo a todos ellos y los recursos necesarios para mantener una estructura adecuada al crecimiento de la red.
Cuando se toma la decisión de franquiciar una empresa, en muchas ocasiones, es porque implica unas motivaciones para el franquiciador y su negocio, como pueden ser: menor coste que desarrollar un crecimiento con recursos propios, crear una nueva fuente de ingresos con el saber hacer que ya se posee, beneficiarse de las economías de escala, etc. Debemos tener en cuenta que existen, aparte de las motivaciones mencionadas, costes, como los de formación para los franquiciados, los de mantenimiento para ofrecer un servicio eficiente, los que se desprenden de la captación de los candidatos, etc.
Uno de los errores más comunes que se comenten cuando arranca la expansión de una cadena y, las nuevas franquicias empiezan a ser una realidad, son los cálculos de los costes a soportar por la empresa franquiciadora a la hora de incorporar nuevos franquiciados. Estos no tienen previstos todas las partidas y en numerosas ocasiones superan los recursos financieros destinados a este fin.
La práctica demuestra que en la mayoría de veces estos costes o su valoración, están muy por debajo del valor real que representan, o en su cálculo no se ha tenido en cuenta la totalidad de las partidas que repercuten. Por este motivo, queremos acercar al franquiciador su valoración y las partidas reales a controlar cuando se incorporen nuevos componentes.
Para saber aproximadamente cuál será la cantidad de recursos necesaria para incorporar a un nuevo franquiciado hemos de analizarlo y determinarlo en el estudio de viabilidad de franquicia, más conocido como Plan de Viabilidad o Estrategia de Franquicia, que es el informe en el que se definen las variables que se tendrán en cuenta para elaborar correctamente el proyecto de franquicia. En éste se analizará la viabilidad económica de la franquicia (saber si es rentable o no franquiciar), las condiciones financieras a establecer, el modelo de franquicia a expandir, el perfil de inversor que encaje con las condiciones deseadas, las cantidades de que debe disponer el franquiciador, etc. Por lo tanto, es claramente el primer paso a seguir para determinar los costes a los que tendremos que hacer frente más adelante.
Por ese motivo, es imprescindible disponer de una cantidad suficiente de recursos para soportar los costes que se deberán afrontar, tanto en los inicios, como durante el desarrollo de la actividad. Aunque a priori pudiera parecer que no es relevante disponer de cierta cantidad de recursos y que estos ya se conseguirán durante la evolución de la expansión, son vitales para asegurar su correcto desarrollo y consolidar un crecimiento estable y estructurado.
Los costes de incorporar a un nuevo franquiciado
A continuación, destacaremos las principales partidas a valorar cuando se tiene la intención de realizar una nueva incorporación a la cadena.
Coste de captación comercial: Cuando un franquiciador decide iniciar el crecimiento en formato franquicia necesita hacer publicidad, con la finalidad de captar el mayor número de candidatos dispuestos a invertir en su negocio. El coste destinado a captar personas interesadas en el negocio es el más relevante a afrontar durante la fase de crecimiento.
Los canales de venta para realizar las campañas comerciales no siguen un criterio estándar, sino que cada Central utiliza los canales que más le convienen para conseguirlo. En este sentido, cada franquiciador debe decidir qué tipo de expansión prefiere. Puede elegir, entre otras opciones, que sea rápida, porque el estudio previo de viabilidad realizado indica que dispone de la estructura suficiente para desarrollarla; o pausada, para poder crecer de forma más sólida y distribuyendo los recursos más específicamente. Los canales de venta más comunes utilizados en las dos posibilidades son la asistencia a ferias, la publicidad en las revistas, guías y webs del sector.
Búsqueda de local e investigación de mercado: La búsqueda del local se está convirtiendo en uno de los procesos más lentos y a la vez de mayor consumo de tiempo, ya que no es tarea fácil encontrar un local con las cualidades necesarias y en la ubicación que exigen las condiciones de la franquicia, sin que el coste mensual sea desorbitado. Por lo tanto, los costes a soportar serán los que se deberán afrontar para buscar esta ubicación, ya sea en el tiempo que se destina a encontrarlo o en concepto de desplazamientos. Además de todos estos gastos, no hay que dejar de lado los ocasionados por la realización de la investigación de mercado de la zona escogida por el franquiciado, que se puede subcontratar si no se tienen las bases técnicas para realizarlo, o hacerlo por cuenta propia con el consiguiente consumo de tiempo que conlleva.
Coordinación de las obras para la apertura: Esta labor resulta ser una de las que más se subcontrata por parte de las empresas franquiciadoras. Cuando el franquiciado empieza las obras de acondicionamiento del local, es necesario que nuestro responsable se desplace para supervisar su correcta ejecución. Las tareas que deberá desempeñar son todas aquellas de obligado cumplimiento para acondicionar el nuevo establecimiento a las exigencias de la Central.
Coste de la formación inicial: Cuando hablamos de estos costes nos referimos a todos los gastos de desplazamiento y de consumo de tiempo del formador, que deberá dedicar la Central a enseñar al franquiciado todo lo referente a la gestión del negocio. Estos costes estarán intrínsicamente relacionados con la actividad de la franquicia, con los días de formación que sean necesarios o considere suficientes el franquiciador y, sobre todo, con las cualidades del franquiciado.
Impresiones de los Manuales de Operaciones y Contratos: Estos son los costes que tendrá que afrontar el franquiciador para tener garantías de haber transmitido materialmente el Know-how del negocio al franquiciado, además de poder formalizar el acuerdo de franquicia firmando el contrato. El Manual de Operaciones es una herramienta que facilita en gran medida la compresión del funcionamiento y la operativa del negocio, ya que en él se detallan todos los procesos que forman parte del desarrollo de la operativa del negocio, reduciendo, por tanto, los costes de formación explicados anteriormente.
Formación telefónica inicial: Cuando se empieza en un nuevo trabajo existe un periodo de adaptabilidad para conocer y aprender cuáles son tus responsabilidades y obligaciones en aras a intentar que el negocio sea rentable. En ese sentido, desde la Central hemos de prever el coste que nos supone tener a una persona atendiendo las consultas de los franquiciados, que durante el inicio serán bastantes y marcarán el resto de la relación de franquicia. Igualmente, remarcar que el Manual de Operaciones facilitará la comprensión y ahorrará tiempo y recursos a la Central.
Además de los costes descritos, que son únicamente iniciales, se van a tener que añadir otros, como la necesidad de una mayor estructura, tanto personal como de medios materiales (almacenes, vehículos, etc.) para tratar de dar el mejor servicio al franquiciado, para que se sienta integrado en la red.
Los costes de soporte anual para cada franquiciado
A continuación analizaremos brevemente qué costes debe soportar un franquiciador para mantener un apoyo y supervisión sobre la labor que está desarrollando el franquiciado.
Coste de realizar visitas físicas al local del franquiciado para la supervisión o formación: En la mayoría de los proyectos de franquicia el coste que supone la realización de las visitas físicas al centro para el apoyo o supervisión de la labor del franquiciado está sufragada por el royalty. En los casos que no se sigue este proceso para financiar los desplazamientos y el coste del formador es necesario, en primer lugar, calcular el coste que supondrá a la Central realizar dichas visitas de apoyo y, en segundo lugar, pensar la forma de costear esos gastos para evitar que se incluyan directamente en la cuenta de resultados del franquiciador.
Normalmente, los desplazamientos al establecimiento del franquiciado se aprovechan para observar cómo realiza la labor el franquiciado, ayudándole en las tareas que le resulten más difíciles de llevar a cabo. La finalidad del franquiciador no es realizar un control sobre la labor que desempeña el franquiciado, sino que la franquicia consiga una mayor rentabilidad acotando el trabajo realizado y ayudándole en la medida de lo posible ya que, cuantas más ganancias tenga el franquiciado mayores beneficios tendrá la Central.
Coste de publicidad local: Una de las medidas más habituales para intentar conseguir un mayor volumen de ventas es realizar la publicidad correspondiente al ámbito concreto de actuación pretendida. Los costes de la publicidad local a que estará obligado el franquiciador, reguladas por contrato, son una de las acciones que valoran más los franquiciados, conjuntamente con la formación inicial y continua que se les presta. Este coste debe estar sufragado por el canon de publicidad, ya que la ley obliga a que toda cuantía ingresada en concepto de publicidad se destine íntegramente a este fin. Lo que suele suceder es que durante el arranque de la expansión los costes siempre superan a los ingresos, ya sea por el mayor esfuerzo de crecer e invertir más en publicidad o porque el número de franquicias de que se dispone no suman un conjunto de ingresos suficientes. Una vez se han incorporado varias franquicias a la red, aumentará la recaudación y los ingresos igualan a los costes.
Formación continua: La formación continua es el soporte técnico, comercial, de gestión, etc., que la Central ofrece al franquiciado durante la relación contractual. El coste atribuido a esta partida hace referencia a los honorarios de la persona dedicada a tiempo completo a practicarla o, en el caso de no tener a una persona específica para el servicio, la imputación que tiene sobre el salario de la persona de la Central que se dedicará a realizarla cuando se requiera.
Reunión anual de franquiciados: Existe una práctica habitual entre los franquiciadores que consiste en realizar convenciones con todos los franquiciados que forman el conjunto de la red. Estas reuniones las realiza con la finalidad de dejar constancia que tiene en cuenta sus opiniones y favorece las relaciones con los integrantes de la cadena. En este caso, el coste puede mostrar distintas cuantías, dependiendo del grado de implicación que muestre la Central facilitando los desplazamientos, dietas, etc. Generalmente, es cada franquiciador el que decide asumir qué parte del coste debe soportar él y que parte el franquiciado. Los gastos a tener en cuenta serán los de desplazamiento hasta el lugar indicado; las dietas; el hotel, en caso de pernoctar; y los materiales necesarios durante la convención para la presentación de novedades, análisis de la evolución de la cadena, objetivos del año próximo, etc.
Aparte de todos costes comentados anteriormente, debemos valorar otros de menos importe pero no de menor importancia, y que comportan un consumo de tiempo para el personal de la central. Estos son los que se ocasionan realizando el soporte telefónico continuo para la solución de dudas, asesoramiento jurídico, facilidades de compra acotando el muestrario de productos, mejorando el sistema de gestión, afinando las operaciones del negocio, etc.
Conclusión
Para realizar la expansión de un negocio mediante franquicias se debe disponer de una cantidad de recursos inferior a la que se necesitaría para expandirse a través de establecimientos propios. Esto no implica que no se deban tener previstos los costes que, la incorporación de cada franquiciado y el mantenimiento de la relación con ellos, conllevará a la Central, aunque es difícil prever exactamente cuáles son los recursos necesarios para franquiciar. Además, estos dependerán de circunstancias tales como el tipo de negocio o el plan de crecimiento. Igualmente no se pueden dar datos de cuál es la cantidad de franquicias necesarias para llegar al umbral de rentabilidad de la actividad franquiciadora, que también dependerá del tipo de negocio y de la capacidad de gestión de recursos del personal directivo de la Central.
Pero algo debe quedar claro: Franquiciar necesita recursos y no sólo monetarios sino también esfuerzos personales.