Si piensa en franquiciar...

Expandir una red de establecimientos con franquicias no es una cuestión baladí, se trata de una estrategia de envergadura que afecta a toda la organización, a todas las personas que trabajan en ella hasta la dirección y la propiedad, requiriendo inversión y cambios en los procedimientos operativos. Como premio, el crecimiento con franquicias puede traer altas cuotas de rentabilidad y una mejora sustancial de imagen de marca, como es notorio a tenor de los éxitos conseguidos por no pocas enseñas que hoy ostentan redes de franquicias.
A la hora de iniciar una expansión en franquicias, una empresa debe prepararse adecuadamente, diseñando primero el negocio que va a ofrecer en franquicia en el mercado, las condiciones económicas para sus franquiciados, la relación que va a tener con ellos y todo cuanto se requiere para una sana actividad que aporte valor a todas las partes. Dejar estas decisiones al devenir de los acontecimientos supone poner en jaque a la futura cadena, a la imagen de la marca, las inversiones que se harán y al conjunto de toda la empresa.
Es por ello que al plantearse hacer franquicias, las empresas valoren poder contar con buenos asesores externos que les ayuden de forma efectiva a tomar sus decisiones, a prepararse en definitiva para dar el salto al mundo de la franquicia. Este artículo resalta los atributos que deben poseer los asesores externos para asegurar que aporten valor adecuado y fiable a las empresas que están evaluando hacer franquicias.

-Experiencia
Si a cualquier empresario le dieran la posibilidad de volver a  hacer lo que hizo pero con la experiencia con la que cuenta hoy, la sabiduría adquirida después de sus errores y sus aciertos que todo buen empresario acumula, estoy seguro que aceptaría sin dudarlo un segundo; porque todos sabemos de la importancia que tiene la experiencia en su contribución a los resultados y la reducción del riesgo.
Contar con asesores que han vivido de primera mano la experiencia de franquiciar, de expandir redes de franquicias y haber participado en la gestión de éstas, es fundamental en el asesoramiento para iniciar un crecimiento en franquicias. Ellos pueden transmitir los errores y aciertos que hicieron a los empresarios y directivos que se están preparando para arrancar su actividad en franquicias, trasladándoles así a un estado de saber sin haber arriesgado sus activos para saberlo.
Por supuesto que el conocimiento de haber estado involucrado en distintos proyectos de franquicia como asesor es importante, eso da una visión más amplia, que va más allá de la desviación que podría provocar tener experiencia propia en una sola cadena; pero tampoco sería suficiente si la empresa que asesora sólo contara con la teoría de haber asesorado a muchas enseñas de franquicia.
La diferencia entre la teoría y la práctica, toma en el caso de la asesoría de franquicias una relevancia capital. Asesorar partiendo sólo de la teoría, incrementa tanto el riesgo de error como de no ser asesorado, puesto que el papel lo aguanta todo y el dinero que se pone en juego no es el del asesor.
El punto de sal está en la combinación de ambos atributos: un equipo formado por asesores con basta experiencia propia y asesores con amplio bagaje de casos tratados. Esta combinación es la más recomendable.

-Personalización
El asesoramiento de franquicias sólo tiene razón de ser cuando es personalizado. A diferencia de lo que se suele creer, la franquicia no es un modelo de distribución o relación comercial que se pueda aplicar con una plantilla a todas las enseñas. Cada empresa y cada negocio a expandir es un caso distinto que debe tratarse de manera única y excepcional, diferente a cualquier otro.
Se ha llegado a creer que existe el “Modelo de Franquicias”; un modelo que aplicado a un negocio lo convierte automáticamente en un negocio de franquicia listo para ser expandido. Este pensamiento no sólo es erróneo sino que además es peligroso, sería como pensar que todos los restaurantes funcionan igual o que todas las tiendas usan los mismos procedimientos para comercializar sus productos. Si bien es cierto que existen puntos en común en la relación entre un franquiciador (la central) y sus franquiciados (los establecimientos), cómo deben tratarse estos puntos y cómo debe prepararse una empresa para hacer franquicias es completamente diferente según sean los atributos de cada negocio.
El paradigma más ejemplar del pensamiento de uniformidad del “modelo de franquicias” es el que hace referencia al “contrato de franquicias” (contrato que es firmado por un inversor o emprendedor para convertirse en franquiciado de una red). El contrato de franquicia de algunas enseñas es el resultado de haber aplicado a un contrato base o modelo unas adaptaciones como para que “personalizarlo”.
El contrato de franquicias es el marco que se elige para que regule jurídicamente la relación mercantil entre franquiciador y franquiciado, luego su base no puede ser un modelo escrito en su día sin tener en cuenta a cada enseña en particular; su base pues debe ser fruto de las decisiones de cómo queremos que sea nuestra cadena y debe crearse de cero para cada cadena de franquicias, independientemente de cualquier modelo.
Un asesoramiento personalizado empieza pues sin borradores pre-hechos ni resultado final previsto. Se construye a partir de lo que se tiene: el negocio que queremos convertir en franquicia, la experiencia, los conocimientos, el mercado y el trabajo conjunto entre la empresa y los asesores.

-Objetividad, sinceridad
Es preciso que en la preparación de una empresa para el desarrollo de una red de franquicias se tenga en cuenta todo lo que pueda afectar en el futuro ya que cuantas más variables se controlen, más alta será la probabilidad de éxito.
Un asesor externo debe saber aprovechar la gran ventaja que le da el ser externo e independiente. Desde fuera las cosas se ven desde otra perspectiva la cual es muy útil si se quiere llevar a una organización a actuar en un espacio diferente al que está acostumbrada a hacerlo.
La preselectiva externa da la posibilidad al asesor de considerar la situación real de la empresa de manera objetiva, detectando los puntos fuertes y débiles reales del negocio, a provocar reflexiones sobre aspectos clave en el desarrollo de una red de franquicias sin tomar ninguno por descontado, hasta cuestionar los mismísimos cimientos de la organización o aquellas materias que el uso y la cultura de la empresa les han asignado la consideración de ciertos e intocables.
Para poner un ejemplo más concreto sobre lo que me estoy refiriendo, podría ser que tras analizar un negocio, la organización y el mercado se llegara a la conclusión que un negocio no es franquiciable o que aún siéndolo la viabilidad económica de hacer franquicias fuera insatisfactoria para la propiedad de ésta empresa, luego el afán de hacer franquicias llevaría a la empresa a la bancarrota. Del mismo modo el temor a un sistema de crecimiento desconocido puede estar llevando a muchas empresas a renunciar a ingresos insospechados.  

La cuestión de fondo no es tanto la capacidad del asesor en ser objetivo, que efectivamente la tiene por su calidad de externo, sino de su voluntad de usarla. La cuestión radica en su sinceridad en aconsejar a las empresas independientemente de su voluntad. A pronunciarse negativamente cuando observe peligros reales insalvables o a alentar a hacer franquicias cuando todo indique el buen provecho que se podrá sacar. A interrumpir sus servicios cuando observe inviabilidad en un proyecto o incapacidad de aportar un buen valor, más allá de sus intereses o de los de la organización a la que pertenezca.

-Compromiso
Ser externo e independiente no significa falta de compromiso. El buen asesor es aquel que responde de sus argumentos, aquel que puede tomar el compromiso de seguir asesorando a una compañía una vez han finalizado los primeros trabajos para los que se le contrató.
El compromiso en el asesoramiento de franquicia se confunde a veces con la involucración de la firma que asesora, en la obtención a corto plazo de los objetivos de expansión que se propone una enseña. Sin embargo esta vara de medir es peligrosa dado que el corto plazo es miope. A corto plazo un cristal bien tallado puede parecer un diamante, pero mejor será que no se nos caiga o nos pasaremos el resto de la vida buscando los diminutos trocitos por toda la sala. El medio y largo plazo son mejores jueces, aunque esperar tanto tiempo puede ser un fastidio.
A mi entender el compromiso de un asesor debe buscarse más en su preocupación constante por el bien de la empresa a la que está asesorando, en la dedicación que presta para hallar las mejores soluciones a las situaciones planteadas y, sobre todo, en el conocimiento sincero de sus aportaciones hasta tal punto que pueda seguir asesorando después que los primeros consejos hayan surgido efecto.