Las empresas franquiciadoras son organizaciones sometidas a altas tasas de crecimiento y cambios en su estructura.
En ocasiones éstas dimensionan sus plantillas creando funciones y procesos de trabajo de forma no planificada, lo que conduce a tener que acometer reorganizaciones funcionales y reingeniería de procesos una vez han abierto sus primeras franquicias.
Franquiciar el negocio implica involucrarse en una actividad totalmente distinta y novedosa a la que estaba desempeñando hasta el momento la empresa. Los clientes ya no compran un artículo o contratan un servicio o piden un menú de mediodía, sino que compran un concepto de negocio. Los proveedores ya no nos suministran producto, sino que nos contratan espacios en ferias de franquicias, o páginas de publicidad en revistas de franquicias, o nos ayudan a financiar franquiciados. Todo esto hace que el ‘terreno de juego’ cambie, lo que a su vez conlleva unos cambios fundamentales en la naturaleza de la organización por tener que tratar con nuevos interlocutores que hasta el momento de franquiciar no existían.
Estos cambios implican la creación de nuevas funciones (expansión, obras, supervisión, etc.), nuevos procesos de gestión, operativos y administrativos (envío de dossieres, aprobación de locales, visitas de apoyo, facturación de royalties, etc.), así como nuevas actividades y herramientas que nos ayuden a adaptarnos a esas nuevas necesidades que se han creado.
Así como el ‘estado de salud’ de una empresa se empieza a mirar por la tesorería, el ‘nivel de organización’, o desorganización, de una central franquiciadora se mira a partir de los procesos de trabajo que realiza, que podemos definir como ‘procesos de franquicia’. Podemos definir un proceso de franquicia como el modo que la organización escoge para producir o proveer sus bienes o servicios a los franquiciados. Diríamos que es la organización lógica de personas, herramientas, equipos y procedimientos de tareas o actividades de trabajo, diseñadas para producir un resultado específico.
La tecnología de la información puede facilitar la implementación de cambios en los procesos de franquicia, especialmente para aquellas organizaciones que funcionan con equipos en red y/o que tienen Intranet, ya que permite recopilar, integrar y enviar información instantáneamente y de forma global. Incluso en ocasiones, plantear cambios en los procesos pasa por incorporar sistemas de información más sofisticados.
No obstante, cualquier organización, independientemente de cual sea su plataforma tecnológica, puede identificar, clasificar y acometer una reingeniería de sus procesos.
Identificar y clasificar los procesos:
Todo proceso tiene un responsable, unos ‘inputs’, una estructura y unos ‘outputs’, que son, en definitiva, lo que llega al franquiciado.
Para analizar los procesos es preciso primero identificarlos y clasificarlos, para así estudiar y tratar de forma distinta aquellos que resultan claves para la generación de valor a la cadena. Los procesos se pueden clasificar en:
- Principales: aquellos que trasladan el servicio o producto a los franquiciados. Son los procesos más importantes a tener en cuenta para garantizar la buena relación con los franquiciados. Estos procesos deben estar ejecutados o ser directamente controlados por los máximos responsables de la central (formación, visitas de supervisión, actualización de manuales, rediseño de merchandising, investigación para evolucionar el concepto de negocio y la cartera de servicios o productos del franquiciado, etc.)
- De soporte: aquellos que actualmente no trasladan servicio ni producto, pero permiten que otros procesos lo hagan (almacenamiento, logística, etc.)
- De gestión: aquellos que son de control de la organización como central franquiciadora (control de royalties, cálculo de presupuestos de publicidad, etc.)
Analizar las actividades que componen cada proceso:
Los procesos están compuestos de actividades que están vinculadas entre sí. El análisis de un proceso pasa por revisar cada una de las actividades que lo compone. Estas actividades en muchos casos, cruzan departamentos funcionales e involucran a varias personas en la central que tienen distintas competencias y habilidades, por lo que se puede hacer bastante complejo de analizar y modificar.
Dibujar un proceso de trabajo puede resultar más eficiente si se hace con empresas externas que no estén demasiado inmersas en la actividad diaria, ya que rehacer procesos es una acción de cambio ‘radical’, y normalmente la propia empresa no es capaz de abstraerse de su perspectiva del negocio para cambiar sus propios procesos. En ocasiones se dan por hecho barreras insalvables entre departamentos que también pueden ser replanteadas, pero no por uno mismo, sino con la ayuda de un profesional especializado que además nos aporte valor en la creación de nuevas funciones y procesos que no sabemos que son necesarias. Una revisión integral de las actividades hace que estas sean mantenidas, optimizadas o suprimidas, y con ello cada proceso de trabajo se hace más eficiente.
Ventajas de reorganizar procesos
Las ventajas que la organización recibe al revisar y reorganizar sus procesos de franquicia plasmándolos en un manual de funcionamiento pueden ser, entre directas e indirectas:
- Incremento en la velocidad y calidad de respuesta a franquiciados.
- Reducción de costes económicos directos por evitar redundancia de utilización de recursos en los procesos.
- Reducción de errores al optimizar las intervenciones de recursos en cada actividad como parte integrante de un proceso.
- Ayuda en la optimización de sinergias entre departamentos y con los franquiciados.
- Simplificación en el plan de dimensionamiento de la plantilla para distintos niveles de tamaño en la red.
- Simplificación en la integración y formación de personal nuevo en la central, ya que tendrían sus funciones y tareas bien determinadas.
- Simplificación en el control de su equipo por parte del director de franquicias, ya que las responsabilidades, funciones y procesos de trabajo están definidos.
- Reducción de la dependencia de personas claves, cuyas bajas temporales o permanentes causan elevados costes directos e indirectos.
- Motivación del personal a formar parte de una maquinaria bien engranada, y disponer de herramientas de trabajo específicas para su labor.
Conclusión
Una empresa franquiciadora tiene, entre otras funciones, la de ayudar a sus franquiciados a organizar sus empresas. Para poder ayudar a otros a organizarse parece lógico pensar que el primer paso es empezar por organizarse uno mismo. En muchas ocasiones, el crecimiento de una franquiciadora ha sido incontrolado y se han ido tomando decisiones en las metodologías de trabajo y en el reparto de funciones de forma poco reflexiva, por ‘culpa’ del propio ritmo de crecimiento.
Por eso, cuando la organización tiene sus primeros franquiciados y ha logrado algo de experiencia como empresa franquiciadora, es importante hacer un ejercicio de reflexión y analizar la medida en que la organización está bien estructurada y preparada para asimilar nuevos crecimientos.
En la mayoría de las ocasiones, la falta de tiempo o de frescura en la forma de ver el propio negocio, hace que cobre sentido acudir a empresas externas especializadas que ayuden a reorganizar la propia empresa. De esta forma se recibirán consejos sobre nuevos puestos a crear, redistribución de funciones o incorporación de nuevos procesos y herramientas que ayudarán a la central franquiciadora a optimizar sus operaciones y maximizar su rendimiento.
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